Das Konzept „New Work“ – Arbeit 4.0 – Auswirkungen auf die Arbeitswelt. „New Work“ mit Fokus auf individuelle Freiheit, Integration eigener Wünsche und Bedürfnisse. Was erwartet Unternehmen im 21. Jahrhundert? Von Jörg Trübl, CEO und Verwaltungsrat der MABEWO AG, Schweiz
International werden die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt unter dem Konzept „New Work“ diskutiert, der technische Begriff lautet Arbeit 4.0. Human Resources 2020 – Personalarbeit 2020 erfährt eine wachsende Dualität: Auf der einen Seite verlangt zukunftsgerichtete Mitarbeiterführung den Ausbau von zukunftsgerichteten Human Resources Instrumenten mit Antworten auf den Sinn der Arbeit: „Top Talente Fragen nach der Bedeutung ihres Tun.“ Zum anderen steht das Personalmanagement im Zuge des technologischen Wandels und der reduzierten Fachkräfteanzahl vor der Aufgabe sich auf die Anforderungen vorzubereiten. „Kompetenzaufbau durch die Beschäftigungsfähigkeit sichern und Führungskräfte zu Kulturstiftern machen.“
Industrialisierung: einschneidende Veränderungen der Arbeitswelt – verbesserte Technologien
Arbeit 1.0 – Ende des 18. Jahrhunderts begann die industrielle Revolution, Maschinen mit Dampf- und Wasserkraft lösten die Menschenkraft ab. Maschinelle Fertigung in großen Stückzahlen waren durch diesen Fortschritt möglich geworden. Human Resources hatten praktisch keine Rechte und arbeiteten unter härtesten Bedingungen. Ende des 19. Jahrhunderts die zweite industrielle Revolution, durch die Elektrifizierung. Als Meilenstein dieses technologischen Fortschritts zählt die erste Fließbandproduktion in den Ford Automobilwerken. Damit entstand die Arbeitsteilung, die Arbeitsbedingungen verbesserten sich und gewannen an Wert. Mitte des 20. Jahrhunderts folgte die dritte industrielle Revolution, Computer und Industrieroboter unterstützten die menschliche Arbeit. Dank Automatisierung entwickelte sich der Anteil der „Wissensarbeiter“ nach oben, der Wohlstand der Arbeitnehmer stieg an. Die Arbeit 4.0 entstand Ende des 20. Jahrhunderts und ist geprägt durch die schnelle Verbreitung von Computern, Internetanschlüssen und Künstliche Intelligenz. Zeit- und ortunabhängiges Arbeiten mit Vernetzung ist allgegenwärtig. Permanente Verfügbarkeit der Daten ermöglichen neue individuelle Freiheiten, Flexibilität und neue Qualifizierungen.
Wandel und Herausforderungen Personalführung
Wer sich mit Mitarbeitern und Personalführung beschäftigt, begegnet immer wieder den sogenannten „3 K“s“. Im Laufe der letzten Jahrzehnte standen diese „3 K“s“ für unterschiedliche Führungsinstrumente und Techniken. Bis weit in die 60er-Jahre hinein standen sie in Anlehnung an militärische Führungstechniken: Kommandieren, Kontrollieren und Korrigieren. Im Zuge der 68er-Bewegung wurde die Mitarbeiterführung weicher: Kommunizieren, Koordinieren und Kooperieren prägten den zeitgemäßen Führungsstil. Ein Wandel zum Menschen hin, der in den Mittelpunkt der Unternehmensführung gerückt wurde. Zahlreiche Diskussionen zum damaligen Wandel widmeten sich dem Problem der weichen „K“s“ gegenüber den harten „K“s“. Dass sich Unternehmensführung zu sehr am Menschen orientiert war nicht das Problem, aber dass die Menschen selbst zu wenig Orientierung erfahren und dass sich diese Orientierungslosigkeit auf das ganze Unternehmen überträgt, davon waren die Verantwortlichen überzeugt.
Digitale Transformation – mehr Freiräume – Unternehmenskultur
„Heute steht fest, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen verstärkt Orientierung benötigen. Die meiste Energie geht in die Mitarbeiterführung, nicht nur in die fachliche Qualifizierung, sondern die Persönlichkeitsentwicklung der einzelnen Mitarbeiter. Oftmals spielen Nebensächlichkeiten und Alltäglichkeiten des Zusammenlebens und Arbeitens, d.h. die soziale Kompetenz nach innen eine ebenso große Rolle wie die soziale Kompetenz nach außen. Wesentliche Schlüsselqualifikationen sind zum Beispiel Kommunikationsfähigkeit, Teamgeist und Innovationsfreude“, erläutert Jörg Trübl, CEO der MABEWO AG. Führungskräfte müssen den neuen Rollenanforderungen gerecht werden: die tägliche Arbeitserfahrung als Entwicklungsbasis nutzen, die Psychologie des Lernens bewusst machen, die Vernetzung der Mitarbeiter mit Entwicklungspartner fördern, Fähigkeiten im Umgang mit unternehmenspolitischen Entscheidungen vermitteln und das Unternehmensumfeld zur Lernförderung beeinflussen. „Wir von der MABEWO AG stellen uns dem Wandel und stellen uns auf die Rahmenbedingungen ein. Die Digitalisierung verändert den Kundenzugang, das Verhalten und die Erwartung. Das wiederum hat massive Auswirkungen in der Kommunikation, Interaktion und der Bindung. Wir wissen, dass der in der digitalen Welt zurechtkommt, der die Algorithmen hat. Das betrifft nicht nur unsere Projekte wie die Solar-Dome-Anlagen mit den Produktionseinheiten für Lebens- und Futtermittelanbau und der Herstellung von Grundstoffen für die Pharmazie, sondern den kompletten betrieblichen Ablauf über die Mitarbeiterqualifikation, den Projekteilnehmern und Partnern der MABEWO AG bis hin zu den Investoren“, erklärt Jörg Trübl.
Fazit: Agile Organisationen und Führungsstile – mehr Freiheit und Verantwortung
Feste Organisationsstrukturen und hierarchischer Führungsstil gehören der Vergangenheit an. Die Unternehmensführung verlagert sich in die Rolle der Moderation, Motivation und des Coachings der Mitarbeiter. Arbeitnehmer und Unternehmensführung sind gleichermaßen gefordert. „Wird der Schlüssel zur Entwicklung von Persönlichkeits- und Sozialkompetenz in der Wertschätzung der Person nicht anwendet, wird es keinen Mitarbeiter geben, der für das Unternehmen einsteht. Frühe Prägung, Wertevermittlung und Erziehung spielen für die Personalpolitik eine große Rolle, ebenso die Öffnung für Lebenslanges Lernen“, erklärt Jörg Trübl. Viele Arbeitnehmer brauchen auch im Zeitalter der Arbeit 4.0 feste Rahmen, um neue Lernwege durch explizite Freiräume zu erschließen. Lebenslanges Lernen bedeutet die tradierte Trennung von Lernen und Arbeiten, der Arbeitsplatz wird zum Lernort.
V.i.S.d.P.:
Catrin Soldo
Pressesprecherin
MABEWO AG
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